מנהיגות יוצרת ברוח 'תבונת הלב' - בין רוח לשאר רוח 

מנהיגות יוצרת ברוח תבונת הלב הנה תפיסה ניהולית מערכתית בה כל אדם עשוי למצוא את דרכו הייחודית ולצמוח איתה וממנה, להנהיג אחרים - את העובדים, הספקים והלקוחות, ובעיקר להנהיג את עצמו.
מה בין בעל תפקיד הובלה טוב למנהיג מצוין? מנהיגות יעילה היא מנהיגות יוצרת - יוצרת את עצמה, ויוצרת את העסק, על האקלים הארגוני שלו, המושפע, בראש ובראשונה, מרוחו של המוביל אותו. הוא שיוצר אווירה ומשיב את הרוח הנושבת בארגון. כדי לכוון ולהגיע אל היעד, רצוי שיציע מנהיגות ערכית עם חזון ושאר רוח...

אז איך משיבים את הרוח? עוצרים ו"מתבוננים פנימה", על "צוות" המנהיגות שבנו. נשמע "רוחני"? ייתכן... שאר-רוח ביקשנו...

המנהיג שבנו מרכיב את "צוות המנהיגות" שלו, את "גוף" ההנהגה. מאמר זה מציע לבחון את מושג המנהיגות כגוף בעל שלושה רבדים, שלוש פונקציות תיפעוליות של העסק. כל אחת מהן בעלת מהות שונה. כל אחד מהרבדים הללו נושא תפקיד אחר. המנהיג הוא אנחנו, זהו חיבור סינרגטי ביניהם, בין החלקים שבנו, הואיל והוא מורכב מכולם יחד:
? היזם מפעיל את הראש ודואג לחשיבה פורצת דרך, רעיונות חדשים ויוזמות בעלות ערך מוסף. היזם הוא מנהיג מכוון משימה, יצירתי בהצבת יעדים ובעל מעוף בחיפוש הדרך להשיג אותם. הוא חותר לחופש מחשבתי ולשחרור היצירתיות מכבליה, ומציע הן לחבריו ב"צוות", והן ללקוחות, לפרוץ דרך. היצירתיות שלו והרעיונות שלו מקנים ל"צוות" וללקוח את התשוקה ורוח ההתלהבות, עם זאת, מעורבות יתר בתפקיד זה עלולה לגרום להשמטת ההתייחסות לפן הרגשי-רוחני ועלולה לגרום לחורבן ואבדן אמון ואמונה, שכן יכולתו "להדביק" את האחרים להתלהבותו עשויה לתעתע באם התוצאות אינן מוכיחות את עצמן או שאינן עומדות בהלימה עם חווייתו של הזולת. הוא עלול "לאבד" בדרך את האנשים שהוא מנהיג.
? המנהל מפעיל את הידיים ודואג לעשייה. הוא מוציא לפועל ומממש את היעדים שהעסק הציב לעצמו. המנהל הוא מנהיג מבני העסוק בתיפעול, בהבניית הפעילות ובארגונה להשגת מטרותיה, כמו גם את הפעולה מול הלקוח. נטייתו של מנהיג מסוג זה היא להפגין שליטה במצב (להבדיל משליטה בזולת), בהיותו ממוקד ביישום ומימוש הדרך שהוגדרה בתוכנית הפעולה. הבנייה זו מגבירה את תחושת הביטחון, ומקטינה את החרדה מתחושת העמימות. יש להדגיש שביטוי מופרז של תפקיד זה, דבקות בתוכנית ונאמנות מוחלטת אליה ישרו הן על חברי ה"צוות" והן על הלקוח, טון מדוכא ונשלט, שמקשה על ספונטאניות, יצירתיות ואותנטיות. מכאן, שגם הקצאת משאבים מוגזמת בתפקיד זה מובילה לקיבעון.
? החונך מפעיל את הלב ודואג להרגשה. הוא זה שנותן משמעות לדברים. הוא המנהיג החברתי, הרגשי, הממונה על ההעצמה. הוא שואף לייסד קשרים, מעניק תמיכה ועידוד, ועל ידי כך הוא מפתח, בין היתר, את תחושת האמון בין חברי ה"צוות" והאמונה ביכולת להשיג מטרות. פעולותיו שואפות לקדם את הלכידות הקבוצתית, ומגבירות את חוויית המשמעות והשייכות. על ידי הצגת דוגמא אישית, מעודד המנהיג החברתי נורמות תקשורת והתקשרות קונסטרוקטיביות. הוא חונך את שאר החברים ב"צוות" שבנו ותפקידו משרת, במקביל את חוויית הקניה של הלקוח, עונה על צרכיהם של בעלי העניין בארגון ומביא לתחושת ההעצמה שלו. רצוי להדגיש שגם הקצאת משאבים רבים מדי לתפקיד זה, משתקת את האפשרות לצמיחה.
בהנחה שמפגש עם הזולת הוא, לפני הכל, מפגש שלנו עם עצמנו, הרי מתבקש ליצור מרחב - זמן ומקום, שבו נוכל להתבונן פנימה ולהיפגש עם עצמנו - כאדם שמנהיג את עצמו ומנהיג את הזולת - לבחון ולברר, כיצד אנו מתנהלים ומנהלים את עצמנו בתפקיד, על משמעויותיו השונות. זה המרחב שבו ניתן לגלות מחדש את מה שניתן לכנות 'תבונת הלב'. זהו המקום בו מתחברים הרוח עם החומר, הרגש עם השכל, המופשט עם הקונקרטי, ההווה עם העתיד. במרחב זה ניפגשים המנהל, היזם והחונך שבנו כדי ליצור ביניהם "עבודת צוות" סינרגטית.
זהו המרחב בו מתבוננים, חוקרים, יוזמים, מקבלים החלטות בהסכמה בהקשר לשאלה - איך ולאן להוביל את העסק? במרחב זה מומלץ לעסוק במיפוי וטיפוח מקורות הכח והעוצמה שלנו ושל העסק שלנו, בדינמיקה של ההתנהלות, באיתור מוקדי החולשה והקושי, לאתר דרכים יצירתיות להשגת יעדים ומטרות ולגבש את המבנה התפעולי של המערכת - המבנה הארגוני, ניהול סמכות ואחריות, גיבוש מנגנוני תיקשורת ונורמות עבודה ועיצוב המציאות העסקית-כלכלית באמצעות כלכלת משאבים נבונה.

על מנת שה"גוף" המנהיגותי יוכל להצמיח את העסק עליו לטפח ולהעצים את שלושת התפקידים הללו שבו - היזם (משימתי), המנהל (טכנאי) והחונך (חברתי), על מנת להיות מסוגל לנוע בגמישות בין מיקוד במשימה, לתהליכי ההעצמה. באופן זה הופכים תפקידי המנהיגות השונים לנתונים בתלות הדדית סינרגטית. בקבלת החלטות בהסכמה נערך בין חברי ה"צוות" מעין סיעור מוחות ומגבשים יחד את הכיוון. זאת להבדיל מרוטציה, לפיה פעיל אחד מחברי ה"צוות", כשהוא לוקח על עצמו את ההנהגה והאחרים נענים לו בדממה, או לחילופין, חלוקת משימות ו"הפרדת רשויות" לפיהן פועל כל אחד בעצמו ו"מביא תוצאות" במועד שנקבע. שתי דרכים אלו לחלוקת המנהיגות כרוכות בבדידות מסוימת ובאי הבנות מובנות.
לכן, משהותוותה הדרך בהסכמה נוצר מעין חזון, רוח הדברים נהירה, ומרגע זה כל אחד עסוק באחריות על משימות הכרוכות בתפקידו, מפעיל את שאר חברי ה"צוות" ומופעל בידיהם - "ישיבות צוות". העשייה הופכת לשיתוף פעולה המקנה עצמאות וחופש פעולה מחד, ועשייה משותפת מאידך. זהו מהלך תיקשורתי, מלהיב ומפרה שמוציא מהכח אל הפועל את האיכויות הייחודיות של כל אחד מחברי ה"צוות".

מנהיגות עצמית, שתחסר באחד מהתפקידים, תלקה בהשגת מטרותיה באופן יעיל ומעצים, ואם העסק שלנו זה אנחנו, הרי שהעסק ילקה במימוש ייעודו ושליחותו ובהגשמת חזונו, ויקשה עליו לשמור על עצמו מפני שחיקה.
ובמקרה כזה, כיצד נוכל להנהיג אחרים ולהוביל את הלקוחות שלנו ליעדם? לקיחת האחריות על האחרים, לרוב מרתיעה אותנו ובאה לידי במשפטים כגון אלו: "אם זה הייתי רק אני, היה לי קל יותר ל. . . ", "ברגע שהפכתי להיות אמא הבנתי שבאחריותי . . .", "האחריות על הכפיפים שלי, מובילה אותי לחשוב ש..." . משפטים אלו רואים באחריות סוג של נטל, סוג של עול. והרתיעה מאחריות זו מובילה לקושי בקבלת החלטות, עד כדי אי קבלת החלטה. אך, אי קבלת ההחלטה היא דבר מתעתע, "יושב על הגדר, רגל פה רגל שם", אומר שקיבלנו החלטה - לא להחליט. אי ההחלטה מאפשרת לאחרים להחליט בשבילנו החלטות שלאו דווקא אותנטיות לנו ומקדמות את החזון שלנו. אי ההחלטה, מאפשרת לחלון ההזדמנויות שנפתח להיסגר מבלי שקידמנו את המשימה. אי ההחלטה מובילה לקורבנות, לשחיקה.

ישיבות צוות, תהליך הבדיקה כי השותפים שלנו מגשימים את ייעודם שלהם, הביטחון כי כל משתתף לוקח אחריות על החלק אליו הוא חש מחויבות, ממחישות לנו כי האחריות היא מתנה (present), של ההווה (present).

הניסיון המצטבר מראה שעל ארגונים להיות גמישים בהטלת תפקודי הנהגה על חברים שונים, עם השתנות התנאים והנסיבות. מנהיגים יעילים לפי תפיסה זו, רגישים לתנאים המשתנים ומתאימים את התנהגותם לדרישות החדשות. כשם שמשימות, צוותים וקבוצות שונים זה מזה, בדרכים רבות ומגוונות, כך גם, בהתאמה, שונה טבעה של המנהיגות הנדרשת ותכונותיהם של המנהיגים הנחוצים. צדדים מצביים כמו מטרות, ההרכב האנושי, עמדות או צרכים של חברים וציפיות של הסביבה החיצונית מסייעים לקבוע אלו תפקודי מנהיגות יידרשו בכל רגע מסוים, ומי נכון (שוב, תרתי משמע) שימלא אותם.

אם כך, הרי שמנהיגות היא מצב תודעתי הלוקח בחשבון את השילוב של הכוחות הפועלים בסביבה הפנימית והחיצונית מחד, והשאיפות, התועלות, הצרכים והמניעים של מירב הגורמים השותפים במערכת, מאידך.
הפעולה המנהיגותית היא חתירה מתמדת של "צוות ההנהגה" למימוש החזון תוך שימוש מורכב באינטואיציה וניתוח שיטתי של נתונים ומרכיבים המהווים סבך של צרכים, רגשות, רצונות, ערכים, ופרדיגמות שרק בחלקם גלויים, מודעים, מובנים, מתוקשרים ונשלטים ובחלקם לא מודעים, לא מובנים, ניסתרים וסותרים. משום כך היא אינה יכולה להיות תהליך מתוכנן לפרטיו באופן בהיר, מובנה ולוגי, אלא סדרת מהלכים הכוללת פעולות מתוכננות וספונטאניות, פורצות דרך ובולמות, אינטואיטיביות ורציונאליות, חדשניות ומוכרות, מעניינות ומשעממות, נעימות ומתסכלות. עניין זה דורש מיקוד משאבים. לכן, שיתוף הפעולה הסינרגטי ב"צוות" המנהיגות הפנימי יעצים, באופן סינרגטי את עצמו על ידי העצמת כל אחד מ"חבריו", יאפשר פעולה מתוך תשוקה, מחוייבות, סמכות, אחריות, אמירה ברורה ו... אצילות נפש ויעמוד בתנאי ההכרחי למנהיגות עוצמתית ואפקטיבית שתאפשר לו להוביל אחרים. במושגים עסקיים, משמעו ליצור עסקאות רווחיות עם לקוחות שבעי רצון ולשמר אותם כצרכנים לאורך זמן וכמשווקים מפה לאוזן. אנו כארגונים, רוצים להיות בעלי עוצמה.

אם כך, להיות מנהיג משמעו להיות גם מנהל, גם יוזם וגם חונך, בו זמנית. להיות בעל חזון ושליחות כדרך חיים, מבחינה אישית ומקצועית. להיות מנהיג זה לפתח יצירתיות, תבונה ויעילות בעיצוב דרכים להשגת יעדים. להיות מנהיג זה להפעיל את "צוות" המנהיגות באופן פרואקטיבי כדי למקד את האתגר ביצירת ארגון עיסקי שיוכל להתמודד עם המציאות העכשווית והעתידית, המציאות היוצרת כל הזמן עתיד מפתיע ובלתי צפוי. להיות מנהיג זה לאזן בין נטיות לשימור לצורך בשיפור. בין חדשנות, חשיבה יוצרת, שתחילתה בשאלה - מה אני רוצה שיהיה? לבין התייעלות, חשיבה שקולה, שתחילתה בשאלה - מה ניתן להפיק ממה שיש?
לשם כך, מוצעת פרדיגמה המניחה כי על החזון האישי והעיסקי וערכי הליבה להיות שזורים כמסר המוטמע כחוט השני במבנה הארגוני ובאקלים הארגוני, בתכנים בהם עוסק העסק ובאופי ההתנהלות שלו, עם הסביבה הארגונית הפנימית שלנו ("צוות" המנהיגות שאנחנו) והחיצונית - העובדים, הלקוחות והספקים. הלימה בין גורמים אלה הנה מפתח ליושרה ארגונית המהווה תנאי לאיתור דרכים יעילות להשגת יעדים ומטרות אישיים וארגוניים. לדעת כי ברגע נתון אני מתפקד כלקוח, ספק, מתחרה, ומוצר תחליפי למישהו או למשהו - וזווית הראיה היא זו שקובעת.
המנהיג הוא המשפיע (תרתי משמע) על המנהגים הנהוגים בארגון, הכפופים לערכים, והוא זה שמשמש כ-role-model, באפקט של מניפה על הניהול בדרגי הביניים - חברי "צוות" ההנהגה, ודרכם באפקט של אדוות הלאה .... עד קהל הלקוחות.